Обыкновенный цинизм или как коммерческие корпорации разваливают себя изнутри

Джамиль Заки — профессор психологии Стэнфордского университета.
2 ноября· 15 минут чтения

На сегодняшний день многие коммерческие организации пронизаны недоверием и паранойей, что в свою очередь, приводит к разного рода негативным последствиям: низкой производительности, эмоциональному выгоранию, текучести кадров и недоверительным отношениям внутри компании.

Люди становятся подозрительными и недоверчивыми циниками, пребывающими в постоянной тревоге относительно поведения других. Страх провоцирует их распространять сплетни и оправдывать собственные проступки. Но хорошая новость заключается в том, что у цинизма есть противоядие, — такое мнение сформировалось не на пустом месте, вдохновленный результатами исследований (не только своих собственных) автор систематически старается объяснить лидерам (основной упор идет на них) процесс попадания в «ловушку цинизма», или, другими словами, как политика организаций может способствовать нежелательному исходу, и как они могут воспрепятствовать этому.

Тактика включает в себя переориентацию организационной культуры с потребительской на культуру, в основе которой лежит сотрудничество и доверие. Цель такого подхода включает в себя обеспечение менеджеров высшего, среднего и низшего звена необходимой базовой образовательной программой, основанной на доверии, позволяющей взаимодействовать друг с другом не в контексте цинизма, а на основе взаимопомощи.

Проблемы Microsoft при Стиве Балмере

В 2014 году, в момент когда рост компании Microsoft практически застопорился, корпорация уступила долю рынка Apple, Google и Amazon и приобрела репутацию скрипучего и оторванного от реальности гигантского корабля, плывущего не в том направлении. Журналист Bloomberg Дина Басс перечислила эти недостатки в статье с прямым заголовком «Почему вы не хотите быть генеральным директором Microsoft?». Пять дней спустя, 4 февраля 2014 года Сатья Наделла встал у руля.

Циничный взгляд примата

© Джилл Гринберг, предоставлено галереей ClampArt, Нью-Йорк

Неудачи Microsoft были вызваны более глубокой проблемой: культурой, погрязшей в недоверии, конкуренции и трайбализме, убивающей моральный дух и, буквально, душащий инновациями. В своей книге 2017 года Hit Refresh, при помощи дизайнера Ману Корнету, Сатья Наделла продемонстрировал иллюстрацию организационной схемы Microsoft, на которой подразделения компании находились в противостоянии, а начерченные круги представляли собой жесткие бункеры, нацеленные друг против друга. Иллюстрация получилась весьма забавной, но проблемы, которые она демонстрировала, таковыми не были.

Ловушка цинизма

Когда мы смотрим на мир через призму циничности, кажется, что люди заботятся только о себе, а их добрые дела скрывают скрытые мотивы. Такой образ мышления понятен в эпоху WeWork и Theranos. Но слишком много цинизма в нашу эпоху может быть чересчур токсичным. Например, в течении своей жизни циники зарабатывают меньше денег, чаще впадают в депрессию, и больше подвержены риску сердечных заболеваний, чем нециники. И Microsoft — лишь один из примеров того, насколько пагубным может быть цинизм для организации.

Несмотря на очевидные факты, ежегодно рост цинизма только увеличивается. По данным General Social Survey, в 1972 году 45% американцев считали, что «большинству людей можно доверять». К 2018 году статистика упала до 30%. В выпуске ежегодного Барометра доверия Edelman за 2022 год почти 60% людей в 27 странах заявили, что, по умолчанию, они не доверяют другим. И люди относятся скептически не только к отдельным лицам: с течением времени также значительно снизилось доверие к политическим лидерам, институтам и разного рода корпорациям.

Если цинизм приносит так много беспокойств, почему он стремительно набирает обороты в своем повсеместном распространении? Этому могут быть различные причины, в том числе культурного характера. В странах и государствах с повальной коррупцией и неравенством, цинизм распространяется гораздо быстрее, чем в странах с более преуспевающей экономикой. Профессии определенного рода также могут быть хорошим стимулом для развития цинизма, например, журналисты, чья основная деятельность заключается в интригах и суммировании вселенских сплетен. Их деятельность основанная на чрезмерном преувеличении, в значительной степени, способствует недоверию со стороны общества.

Цинизм также использует ошибки в том, как люди думают и чувствуют. Поняв три ее движущих силы — настройку на зло, упреждающие удары и иллюзию циничного гения , — вы сможете предпринять шаги, чтобы искоренить ее в своей организации.

Циники зарабатывают меньше денег в течение своей жизни, чаще испытывают депрессию и подвергаются большему риску сердечных заболеваний, чем нециники.

Плохая настройка

На сегодняшний день самая большая угроза для человека — сам человек. Склонность к обману, воровству и злоупотреблению доверием друг друга как снежный ком распространяется на все человечество. Мать природа в ответ на социальные угрозы снабжает нас психологическим панцирем броненосца — то, что в ученых кругах принято называть «разоблачением обмана». С раннего возраста мы бдительно следим за поведением того, кто пытается нас обмануть. «Разоблачение обмана» помогает нам отличить плохих людей (например, мошенников) от хороших, но также может заставить нас концентрироваться на худших качествах этих “плохих людей”. Психологи называют это «позитивно-негативной асимметрией эмоций», но мы назовем это просто “плохой настройкой”.

Русская пословица гласит, что «ложка дегтя портит бочку меда». Наши социальные суждения могут работать аналогичным образом. В своем исследовании Джон Сковронски и Донал Карлстон заметили, что когда люди узнавали об “аморальном” и “правильном” поступках одной и той же личности, они с большей радостью сосредотачивались на негативных качествах, игнорируя ее лучшие стороны, тем самым оценивая человека как морально испорченного.

Другими словами, мы думаем о людях хуже, чем они есть на самом деле. И когда мы взаимодействуем с этой их стороной, а не с их истинным «я», мы еще больше утверждаемся в собственном цинизме.

Упреждающие удары

В цинизме есть негласное правило “лучшая защита — это нападение”. В ходе недавнего нашего исследования, мы обнаружили, что циничные люди, не согласные, с утверждением о том, что большинство людей, в целом, хорошие, — меньше готовы жертвовать свое время или деньги, чтобы помочь другим. Другое исследование, проведенное Малией Мейсон из Колумбийского университета, показало, что люди, считающие других нечестными, с большей вероятностью сами ведут себя нечестным образом.

Упреждающие удары могут выглядеть разумно, но они наносят ущерб всем без исключения. Люди отвечают взаимностью на доброту и мстят жестокости, а это означает, что действия циников пробуждают в других их худшие качества. В опросе 2020 года психологи исследовали эти самоисполняющиеся пророчества, опрашивая людей об их социальных взаимодействиях один раз в день в течение недели. Они обнаружили, что “циник” склонен вести себя неуважительно по отношению к друзьям и коллегам, а это, в свою очередь, порождает неуважение к “цинику” со стороны других. И в одном известном исследовании психологи Гарольд Келли и Энтони Стахелски попросили людей попарно сыграть в игру, в которой они могли либо сотрудничать, либо конкурировать. Поскольку циники заведомо ожидали от своих партнеров обмана, они, первые начинали игру с жульничества. В последующих раундах партнеры “циников” с меньшей вероятностью доверяли им, и с большей вероятностью обманывали, что в психологии называется «поведенческой ассимиляцией».

Цинично-гениальная иллюзия

Самопровозглашенные циники часто рассматривают свой цинизм как с трудом заработанную мудрость и считают любого, кто не разделяет ее, наивным. В исследовании , проведенном Ольгой Ставровой из Тилбургского университета, 70% участников заявили, что, по их мнению, циники, как правило, умнее нециников, даже несмотря на то, что первые не так хорошо справляются с когнитивными тестами и, вообще, не являются «интеллектуально преуспевающими». В другом исследовании Нэнси Картер и Дж. Марк Вебер из Университета Торонто, штат Миссиссауга, провели имитационные собеседования при приеме на работу, в ходе которых они попросили половину кандидатов солгать, а половину — сказать правду. Участники смотрели видеозапись интервью и угадывали, кто лгал, и хотя 85% участников считали, что “циники” лучше приспособлены для обнаружения лжецов, люди, считающие себя таковыми, на самом деле, были менее точными в своих догадках.

Хотя они могут обвинять других в слепом доверии, кажется, что сами “циники” слепо не доверяют. Рассматривая всех через одну и ту же темную линзу, они не замечают признаков, отличающих благожелателей от мошенников. Тем не менее, пока люди продолжают верить, что цинизм — это разумно, циники будут вознаграждены.

Как политика коммерческих организаций порождает цинизм

Сегодня не только человеческая психология подталкивает людей к недоверию. Вполне возможно, что политика вашей компании тоже основана на цинизме и подкрепляется им, как это было в случае с Microsoft. Предшественник Наделлы, Стив Балмер, принимал решения и разрабатывал политику, которая порождала недоверие и разрушительную конкуренцию. Две стратегии Балмера, такие как лидерство с нулевой суммой и тотальный контроль, сегодня распространены во многих организациях.

Игра с нулевой суммой

Игра с нулевой суммой-это математическое представление в теории игр и экономической теории ситуации, в которой участвуют две стороны, где результатом является преимущество для одной стороны и проигрыш для другой.

Лидерство с нулевой суммой

Балмер внедрил «ранжирование стека», при котором лучшие игроки в каждой команде получали свое вознаграждение, а отстающие — предупреждения или увольнялись. Ранжирование стека предназначено для использования «естественной» конкурентоспособности людей, но оно также заставляет сотрудников рассматривать свое рабочее место как игру с нулевой суммой. В статье Vanity Fair 2012 года Курт Эйхенвальд изложил результаты этой политики: «Сотрудников вознаграждали не только за хорошую работу, но и за то, что они превзошли своих коллег в случае неудачи последних. В результате компанию поглотила бесконечная череда “внутренней поножовщины”. Потенциальные рыночные предприятия, такие как электронные книги и технологии смартфонов, были уничтожены, пущены под откос или задержаны из-за споров и силовых игр».

Немногие организации сегодня используют ранжирование по стеку, но многие по-прежнему продвигают «культуру гения», которая ценит одинокую творческую звезду, которая одиноко выдвигает супер идеи. Такая культура поощряет людей затмевать своих коллег, вызывая нездоровую конкуренцию. Когда работников противопоставляют друг другу, у них мало причин вносить свой вклад в коллективные идеи, и они, с большей вероятностью, скрывают знания от своих коллег, разрушая отношения и выключая зеленый свет инновациям. Исследовательская группа под руководством Элизабет Каннинг, профессора Университета штата Вашингтон, обнаружила , что компании из списка Fortune 500 с “гениальной” культурой имеют более низкий уровень доверия сотрудников и худшие рейтинги на Glassdoor.

Люди, которым мы доверяем, с большей вероятностью сделают шаг вперед, демонстрируя то, что экономисты называют «заслуженным доверием».

Над управлением

В книге «Путь HP» Дэвид Паккард рассказывает историю из своей ранней карьеры в GE, когда компания запирала компьютерные детали и внимательно следила за ними, чтобы предотвратить кражу. «Столкнувшись с этим очевидным проявлением недоверия, — пишет Паккард, — сотрудники решили доказать его правоту, уходя с инструментами или запчастями, когда им это удавалось».

Лидеры, которые не доверяют своим сотрудникам, ограничивают их, оказывая на них давление и наблюдая за ними, чтобы гарантировать, что они делают именно тот минимум, который лидеры себе представляют. Сотрудники, в свою очередь, меньше доверяют своим организациям, чувствуют себя менее мотивированными и, по иронии судьбы, с большей вероятностью будут стараться обмануть систему.

Побег из ловушки цинизма

Эта картина может быть мрачной: кажется, что недоверие и конкуренция приводят нас к тупику. К счастью, существуют четкие стратегии, которые могут помочь организациям изменить курс. Привнесение антицинизма в вашу работу требует реализации двух подходов: во-первых, разработать политику которая переориентирует организационную культуру на сотрудничество и доверие. Во-вторых, убедиться, что все лидеры демонстрируют доверительное поведение и борются с цинизмом в своих взаимодействиях.

Перенаправьте культуру

В своей книге Сатья Наделла прокомментировал карикатуру организационной структуры Microsoft: «Эта карикатура меня очень беспокоила. Но больше меня расстроило то, что наши люди просто приняли это». Сатья Наделла и директор по персоналу Microsoft, Кэтлин Хоган представили политику, направленную на то, чтобы избавиться от циничных привычек компании, включая реструктуризацию системы отзывов и поощрений Microsoft.

Сотрудников больше не поощряют за то, что они в чем-то преуспевают своих коллег, и не наказывают, если их коллеги достигают успеха. Вместо этого их проверяют и поощряют за сотрудничество, например, за то, как они вместе разрабатывали какой-то проект. Этот сдвиг побудил рабочих ослабить свою защиту и свободно делиться своими знаниями, навыками и взглядами. Такая «взаимозависимость задач», при которой индивидуальный успех зависит от достижений других, повышает доверие между сотрудниками и повышает шансы на командный успех.

Взгляд примата

Фотографа Джилл Гринберг привлекают выражения и ум, которые часто можно найти в ее портретах обезьян, которые иногда, по взгляду, кажется, осуждают людей.

Фотограф Джилл Гринберг в своих портретных работах делает акцент на взгляд человекообразных обезьян, который, как ей кажется, выглядит осуждающе в сторону своих кузенов-людей. Сатья Наделла применил аналогичный подход к конкурентам Microsoft. Сделав шаг, который был бы немыслим годом ранее, он вышел на сцену для выступления с основным докладом и вытащил iPhone, на котором впервые были установлены Office, Outlook и другие продукты Microsoft.

Показав, как Microsoft и Apple могут дополнять друг друга, Сатья Наделла не только снизил остроту их соперничества, но и принес пользу потребителям. «Партнерство слишком часто рассматривается как игра с нулевой суммой», — написал он в своей книге. Как внутри Microsoft, так и за ее пределами Наделла искал беспроигрышные решения для увеличения позитивных моментов, используя инстинкты людей к сотрудничеству, а не их эгоизм.

Когда мы видим мир, как игру с нулевой суммой, он сжимается, как и наши партнерские отношения. Антицинизм может показаться наивным, но, в перспективе, он оказывается более мудрой долгосрочной стратегией.

Модель доверия

Наделла поощрял сотрудников учиться и идти на больший творческий риск, например, в масштабных хакатонах — совместных прогонах кода, в которых группы работали над бесплатными свежими идеями. Эти идеи помогли Microsoft перейти от программного обеспечения к облачным технологиям и технологиям искусственного интеллекта. Для их реализации также потребовалось ослабление бюрократических вожжей и решительный шаг со стороны руководства компании.

Люди, которым мы доверяем, с большей вероятностью сделают шаг вперед, демонстрируя то, что экономисты называют «заслуженным доверием». В одном исследовании Херардо Гуэрра и Даниэль Джон Зиззо попросили людей сыграть в игру: доверительные управляющие отправляли деньги доверительным управляющим, и эти деньги умножались. Попечители могли выбирать, сколько выплатить доверенному лицу из большей суммы денег. В другом исследовании Герра, Зиззо и Майкл Бахарах попросили доверенных лиц заранее угадать, что они сделают с деньгами. Попечители, которым сказали о высоких ожиданиях доверенных лиц, с большей вероятностью возвращали им деньги.

Если циничные убеждения могут стать самореализующимися, то и обнадеживающие убеждения также могут давать позитивные результаты.

Вера в людей — это простой способ для лидеров уменьшить недоверие и паранойю в своих организациях. Дайте людям возможность сделать собственный выбор. Когда вы культивируете доверие, команды преуспевают. Многочисленные исследования показывают, что те, кто чувствует доверие, испытывают большую самооценку и связь с начальством, и, в конечном итоге, показывают лучшие результаты в рабочем процессе.

Умный взгляд обезьяны

© Джилл Гринберг, предоставлено галереей ClampArt, Нью-Йорк

Nordstrom серьезно относится к этой идее. «Справочник сотрудника» компании — это единая карточка, в которой, в частности, говорится: «Ставьте перед собой высокие цели, как личные, так и профессиональные. Мы уверены в том, что вы сможете их достичь, мы полностью доверяем вам. Поэтому единственное наше правило — “Пожалуйста, будьте рассудительны во всех ситуациях”».

Сотрудников Nordstrom поддерживают — они могут в любое время обратиться к HR или менеджерам, — но, сейчас, такое глобально доверие не является нормой в розничной торговле. В 2017 году Nordstrom вошел в рейтинг 100 лучших компаний, созданных, прежде всего, для сотрудников. Важный урок: когда вы доверяете людям, делайте это демонстративно: дайте им понять, что вы верите в них. Они, с большей вероятностью, увидят себя вашими глазами и захотят соответствовать этому образу.

В Microsoft такие антициничные методы, как создание лидерства с ненулевой суммой и предоставление работникам пространства для творчества, принесли значимые дивиденды. Под руководством Наделлы рыночная капитализация компании взлетела до небес благодаря ее проворным шагам в области облачных вычислений, искусственного интеллекта и других инноваций, подпитываемых культурой, основанной на сотрудничестве и эмпатии.

Учить антицинизму

Переориентация культуры компании и моделирование доверия могут начать развязывать узлы, созданные цинизмом. Но вам также необходимо изменить взаимодействие между сотрудниками.

В 2020 году я объединился с SAP Academy for Engineering и Mentora, чтобы создать междисциплинарную программу обучения лидерству, которой мы уже успели поделиться с более чем 100 менеджерами по всему миру. Академия SAP славится тем, что обучает техническим навыкам, и, в меньшей степени, занимается обучением навыкам межличностного общения, основанных базе сотрудничества. Мы призвали менеджеров компании задуматься не только о важности технических конфигураций, но и межличностного взаимодействия.

Одним из столпов программы является построение доверия. Лидеры узнают об опасностях цинизма и выбирают практические стратегии борьбы с ним. Мы показываем им, что лучший способ вызвать доверие у сотрудников — сначала самим продемонстрировать его. Результаты, безусловно, радуют. У руководящих менеджеров, принимавших участие в нашей программе, индекс потребительской лояльности NPS (Net promoter score) или коэффициент положительного отношения со стороны подчиненных увеличился более чем на 10%.

Люди становятся теми, кем их привыкли считать, поэтому мы должны осознавать собственную
ответственность и не скупиться, чтобы добавить им хороших качеств.

Эта статистика воодушевила нас, как и истории, которые мы услышали от менеджеров, принимающих непосредственное участие. Одна из них, Александра, пережившая головокружительный взлет в SAP Brazil. За 14 месяцев она прошла путь от индивидуального сотрудника до руководителя штата из 22 человек, учитывая, что многие из ее подчиненных проработали в компании гораздо дольше, чем она. Ее продвижение вызвало некоторое негодование, и Александра почувствовала необходимость прибегнуть к более жесткой форме управления. В итоге, это привело к совместному выгоранию.

После одного сеанса антицинизма Александра встретилась с новым членом команды, амбициозной и талантливой женщиной, которая хотела как-то проявить себя, но боялась неудачи. До нашего сеанса Александра внимательно следила за ней, но на этот раз действовала более гуманно. «Я знаю, что ты можешь это сделать, — сказала ей Александра, — и если ты доверяешь мне, то ты должна, прежде всего, доверять моим словам». Шесть месяцев спустя эта сотрудница подала заявку на руководящую должность.

Вот ключевой принцип антицинизма, в целом: людей формирует их ситуация, и как лидеры, для своих сотрудников вы являетесь неотъемлемой частью этой ситуации. Если вы не доверяете им, чрезмерно контролируете их, скорее всего, они под любым предлогом будут делегировать возложенные на них обязанности и, в конце концов, последуют к выходу. Но если вы, со своей стороны, продемонстрируете непоколебимую веру в них , они постараются оправдать ваши ожидания.

Доверие — лишь один из компонентов антициничного лидерства. Лидеры также должны изучить структурные факторы на своем рабочем месте: являются ли ваши корпоративные ценности показными или вы реализуете их конкретными способами? Справедливо ли определяются заработная плата, премии и льготы? Если эти условия не соблюдены, никакие добрые разговоры не победят цинизм.
Microsoft и Nordstrom на своем примере доказывают ценность корпоративной политики, ориентированной на сотрудничество. История Александры демонстрирует продвижение своих идей доверительным способом. Лидеры, использующие оба подхода, хорошо подготовлены к тому, чтобы не попасть в ловушку цинизма и извлечь выгоду для себя, своих сотрудников и своей организации.

Используемая литература

  1. Предыстория и последствия организационного цинизма сотрудников: метаанализ. DOI: 10.1016/j.jvb.2013.03.007
  2. Когда впечатления, основанные на стереотипах поведения, не поддаются противоречию. DOI: 10.1002/ejsp.2420220503
  3. От веры к обману: как ожидания относительно этики других формируют обман в переговорах. DOI: 10.1016/j.jesp.2018.02.013
  4. Иллюзия циничного гения: изучение и развенчание представлений о цинизме и компетентности. DOI: 10.1177/0146167218783195
  5. Более доверительные отношения влияют на способность обнаруживать ложь. DOI: 10.1177/1948550609360261
  6. Доверяйте отзывчивости и убеждениям. DOI: 10.1016/j.jebo.2003.03.003

Читайте также: