Управление командами для чайников → Решите Вопросы самого..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 100
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 94 95 96 97 98 99 < 100 > 101 102 103 104 105 .. 106 >> Следующая


Решите Вопросы самого Высокого

организационного уробня

Чтобы группа менеджеров смогла функционировать как целостная команда, вам нужно сообща решать вопросы, которые влияют на всю организацию, которой вы управляете. Поэтому вместе работайте над планированием, устранением проблем и принятием решений, важных для успеха всей компании. Если ваши менеджеры постоянно будут нести ответственность и отчитываться по результатам и вопросам, касающимся только их собственных групп, вы не сможете построить команду.

Встречайтесь на рабочих собраниях регулярно, раз в одну-две недели. На совещаниях прорабатывайте вопросы и проблемы, значимые для всей команды. Кроме того, создайте подгруппу из нескольких человек, которые будут работать над организационными вопросами, требующими особого внимания. Такое делегирование ответственности объединяет членов команды и снимает груз забот с ваших плеч — теперь вы не единственный, кого беспокоит судьба всей организации.

©

Qfe^r Lr Завершая каждое собрание, несколько минут посвятите обсуждению того, как информация, полученная на совещании, будет передаваться дальше, подчинен ным каждого менеджера. Персонал должен знать, над чем работают их руководители, какие новые направления они выбирают и почему. Помните, что отсутствие информации порождает волнение и страх, а они в свою очередь MCHJaiOT эффективной работе.

Гпава 16. Как превратить группу руководителей в... 29В

mrwoniMff одщпоииамг і ... ..................іти....... і и ¦ -і"*««w« --«w Определите приоритеты и установите их связь с планами группы

Каковы приоритеты и цели организации на следующие шесть—двенадцать месяцев? Сформулируйте приоритеты всей командой, определите те немногие вопросы, которые касаются всех в команде менеджеров, и начните над ними работать.

Пусть каждый менеджер (он же член вашей команды) разработает приоритеты и планы своей группы, которые поддерживают приоритеты всей организации, и затем расскажет о них всей управленческой команде. Такой обмен информацией необходим, чтобы все члены команды знали, чем занимается группа их коллеги. Кроме того, подобная информированность может положить начало межгрупповой кооперации и способствовать командной работе вне официальных рабочих собраний KOMaFщы.

Такой процесс целеполагания одновременно на уровне групп и организации в целом координирует работу всей компании. Все менеджеры ведут свои группы в одном направлении. Эта сплоченность в свою очередь подкрепляет принцип целеустремленности (подробнее — в главе 5) и дает возможность каждому члену команды знать о жизни компании в целом. В итоге команда менеджеров видит перспективу развития намного лучше, чем каждый в отдельности.

Периодически анализируйте текущую

ситуацию 6 компании

Когда вы устанавливаете цели и приоритеты на уровне организации и уровне группы руководителей, очень важно периодически анализировать прогресс на обоих уровнях. Эта стратегия поддерживает принцип ответственности (см. главу 7) и демонстрирует, что ваша команда руководителей серьезно относится к повышению производительности. Проводить такой анализ можно каждые три месяца, но не реже двух раз в год. Помните, что также важно корректировать и адаптировать свои планы к потребностям компании.

300 Часть VI. Великолепные десятки Поменяйтесь местами

Есть игра под названием "Если бы я был на твоем месте...". В ней члены команды "меняются местами", т.е. пытаются поставить себя на место другого человека и высказаться от его имени, при этом другие игроки следят, чтобы выступающий нс жульничал и не говорил от своего лица.

Зачем нужно "меняться местами"? Одна из трудностей в развитии управленческой группы, функционирующей как настоящая команда, — добиться того, чтобы члены команды мыслили не только с точки зрения своих групп, но и учитывали интересы и потребности всей компании. Например, директор по производству обычно думает только о качестве и успехах работы производственных подразделений, а директор по продажам — только о достижениях нужного объема продаж, и оба они не очень представляют, что важно для их коллег из отдела маркетинга и компании в целом.

Поэтому время от времени на собраниях управленческой команды просите участников "поменяться местами" так, чтобы каждый член команды рассказал о потребностях и интересах другого члена команды. Если его рассказ окажется неполным, пусть его подкорректирует тот менеджер, чыо деятельность сейчас представляют. На более простом уровне, без такой игры, попросите членов команды в обсуждениях перефразировать точку зрения других. Это упражнение гарантирует, что члены команды будут прислушиваться к коллегам и пытаться понять других.

Коллективные успехи оказывают на нас более действенное и положительное влияние, чем успехи индивидуальные.

Установите направление и задайте параметры

Ваша задача как лидера команды руководителей — рассказать команде о перспективах компании, о том, что важно для вас в рамках этой перспективы, а затем вместе с командой определить направление и способ движения к этой цели.
Предыдущая << 1 .. 94 95 96 97 98 99 < 100 > 101 102 103 104 105 .. 106 >> Следующая