Управление командами для чайников → Одновременно установите..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 101
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 95 96 97 98 99 100 < 101 > 102 103 104 105 .. 106 >> Следующая


Одновременно установите важные параметры, т.е. рамки, внутри которых могут работать члены команды, помогая вам решать вопросы. Параметры включают и способ принятия решений; научите менеджеров принимать решения в режиме

ітіічіпіпі чпmm »»»» >мііі> г х-— ri—% мкміммммамійми' чf- чи* * .мгіьїукїхгтш' «»win »rtttri- ь-f

Глава 16. Как превратить группу руководителей в... 301 консультаций и в режиме консенсуса (см. главу 11). Также покажите им разницу между вопросом на повестке дня, который нужно только обсудить, и вопросом, по которому необходимо принять решение.

В принятии решений не полагайтесь только на кон-сепсус. Как уже говорилось в главе 11, чрезмерное использование консенсуса может привести к полной остановке работы, когда невозможно принять решение и действовать.

В хорошей команде менеджеры заинтересованы в том, чтобы решения принимались, и не будуі возражать, если время от времени последний голос в обсуждении останется за вами.

Регулярно оценивайте успехи команды

Время от времени (например, дважды в год) проводите совместную оценку и анализ производительности команды. Попросите каждого члена команды ответить на следующие вопросы.

У Что из того, что мы делаем как команда руководителей, получается хорошо?

V Что из того, что мы делаем как команда, получается не так I хорошо, как хотелось бы?

S Какие плюсы и минусы мы заметили в управлении пашей командой?

I s Насколько эффективно паше общение друг с другом?

На наблюдения каждого члена команды дайте свою обратную связь, по сделайте это уже после того, как высказались ваши коллеги, иначе вы невольно повлияете па их мнение. Также постарайтесь правильно воспринять и их обратную связь на вашу деятельность (даже критическую — для вас это будет хорошим тестом). Если оценка покажет слабые места команды, вы сможете рассмотреть их на ближайшем собрании, посвященном решению проблем.

Предложите коллегам проводить периодические сессии коллегиальной обратной связи (эту стратегию мы рассмотрели в главе 7): каждый член команды комментирует работу и вклад в коллективную деятельность всех остальных членов команды. Критериями оценки могут служить пункты командной директивы (см. выше).

............. mm 14 -л.<ь, .мшм' WimtnKfcі../..' VA^*,. .ни» г i iiw w.wwufe^^itti І чи Ні ііііііімі.4» n.iiwnr.»ii>i4>iWM4«oj^>. і

302 Часть VI. Великолепные десятки Оценка успехов команды подкрепляет принцип разделения ответственности, без которой невозможно формирование и развитие настоящей команды руководителей. Также при помощи этого механизма вы добьетесь честного и открытого общения между членами коллектива. Вы должны служить примером для всех остальных, обеспечивать честную обратную связь и открыто выслушивать, что говорят другие.

Отмечайте хорошую командную работу

Как начальник организации, вы периодически составляете отчет по оценке деятельности каждого руководителя. Включите в него оценку работы руководителя в качестве члена команды, определите, какой вклад он вносит в обшее дело. Также постоянно предоставляйте неформальную обратную связь о производительности каждого члена команды, отмечая плюсы и минусы в их работе.

Время от бремени бсей командой сбегайте из офиса

Иногда (три-четыре раза в год) команде руководителей полезно на день отойти от рутинной работы в офисе и полностью сконцентрироваться на решении стратегических вопросов и глобальных проблем. Такие мероприятия "вне офиса55 можно использовать для укрепления корпоративного духа (подробности вы найдете в главе 6). Веселитесь от души, но не забудьте акцентировать внимание па обще vi направлении деятельности предприятия, чтобы было легче вернуться к обычной работе.



Глава 16. Как превратить группу руководителей в... 303 Глава 17

Десять советов по возвращению команды к действию после сбоев

в работе

В этой глабе...

s Пересмотр инструментария S Взгляд со стороны на роль лидера

Ааже лучшей команде трудно достичь слаженности и хорошей производительности за один день. Скорее зсего, на это потребуется какое-то время, и на пути к совершенству команда не раз может попасть в затруднительное положение или замедлить темпы работы.

"Трудности переходного периода" выражаются, в частности, в срыве сроков сдачи работы, внутренних конфликтах, проблемах с обменом информацией, снижении качества продукции. Вместо того чтобы рвать на себе волосы или молиться о чуде, лучше последовать следующим десяти советам.

Оцените обстановку

Оценить обстановку можно путем расспросов каждого члена команды: что, по его мнению, хорошо, а что плохо в команде. Если требуется формализованная оценка, пригласите специалиста по оценке персонала из любого консалтингового агентства, он проведет интервью с каждым членом команды. В любом случае ооъясните членам своей команды свои действия: вы вы-

«г

ясняете, как функционирует команда и какие факторы (внутренние и внешние) влияют на ее работу.

Лучше всего задавать работникам одинаковые вопросы, так вы узнаете суть и особенности всех аспектов работы команды. Попросите сотрудников говорить о том, что они видят и наблюдают, а не то, что они думают по этому поводу. Так вы получите более объективные данные, что позволит точнее определить проблему. Оценивая обстановку в команде, я всегда пытаюсь установить, как обстоят дела в следующих сферах:
Предыдущая << 1 .. 95 96 97 98 99 100 < 101 > 102 103 104 105 .. 106 >> Следующая