Управление командами для чайников → I S межличностные..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 102
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 96 97 98 99 100 101 < 102 > 103 104 105 .. 106 >> Следующая


I S межличностные отношения в команде;

я

I V сотрудничество членов команды;

ж

1 S подход к проблемам;

і w

і V результаты работы и продукция;

й?

і V качество работы и продукции;

S

• V разрешение конфликтных ситуаций;

I ? обмен информацией и опытом;

I S надежность и выполнение обязательств;

I S управление командой.

Вы можете задать вопросы, которые касаются этих сфер жизнедеятельности команды, например:

Kuk9 по вашему мнению> члены команды справляются со своей частью работы, выполняют взятые обязательства?

Чтобы завершить оценку ситуации, можно спросить:

А в целом, что хорошо в команде, что плохо, что мешает ?

Какие аспекты деятельности команды необходимо рассмотреть и изменить, чтобы улучшить процесс и результат рабо-ты команды?

Затем суммируйте все, что вы выяснили, напишите отчет и распространите его среди членов вашей команды, чтобы все смогли с ним ознакомиться и обсудить. С такой оценки ситуации начинается процесс решения проблем. Оценка поможет выделить вопросы, которым следует уделить особое внимание, чтобы команда снова смогла выйти на требуемый уровень производительности.

>«i»iWvW»viMirtiniim ¦

306 Часть VI. Великолепные десятки

Решайте проблемы

Если ваш план по восстановлению работоспособности команды начался с оценки ситуации, то, скорее всего, вам уже известны проблемы и вопросы, которые предстоит решить. Так решайте их поскорее! (Тут вам поможет глава 9.) По примеру некоторых менеджеров вы можете сделать решение проблем главной темой одного из совещаний.

Проблемы дисциплины ? команде Тони

Тони созвала специальное совещание — она была очень расстроена, потому что за последние два месяца в ее команде резко упала производительность труда и ухудшилось отношение к работе. Чтобы превратить группу работников в слаженную команду, Тони понадобилось довольно много времени, но теперь, похоже, команда решила успокоиться и почить на лаврах. Члены команды утратили энтузиазм, стали халатно относиться к исполнению своих обязанностей: к обмену информацией, выполнению обещаний, ведению документации своевременному и качественному обслуживанию клиентов.

В самом начале собрания Тони сказала своим коллегам, что она очень недовольна их работой и что в центре внимания данного собрания будет поиск путей улучшения деятельности и результатов. Тони четко и ясно объяснила, какие проблемы она обнаружила; все члены команды поняли, что разговор предстоит серьезный. Тони попросила членов команды прокомментировать ее выступление, но сразу предупредила, что не хочет тратить много времени на обсуждение проблем, а хочет сконцентрировать внимание на их решении. Несколько человек высказались, соглашаясь с ее заявлениями. Затем Тони провела сеанс "мозгового штурма" (см. главу 9). Участники совещания оживились, прозвучало немало конструктивных идей по исправлению ситуации. Обсуждение было весьма результативным и привело к выработке плана действий.

После совещания многие члены команды сказали Тони, что за все время существования команды это было самое лучшее и интересное собрание. Через месяц оценка ситуации показала, что качество работы и производительность заметно повысились. Оглядываясь назад, Тони поняла, что высокий уровень дисципли-

MMMWaw»»i«ft т-тя мч

Гпава 17. Десять советов... 307

...........................................................m.wmiiraxiniu»44W* '¦¦»¦ііііішміїиіаммуіііИііімііміігаїїіиіі^иіімішшіїїімі^ нированности, достигнутым на начальном этапе создания группы, постепенно снизился. Совещания членов команды превратились в формальную раздачу заданий; мало внимания уделялось проблемам и их решению на ранних стадиях. Поэтому обращение к проблемам коллектива и вопросам дисциплины на том памятном собрании позволило команде вернуться в строй.

Устраняйте конфликтные ситуации

Внутренние конфликты могут привести к тому, что даже самая лучшая команда сойдет с рельсов". Напряжение и трения между двумя или несколькими членами команды способны разрастись, как раковая опухоль, и охватить всю команду. Одним словом, лучше начать действовать раньше, чем позже. (В главе 10 вам предлагается инструментарий для разрешения конфликтных ситуаций

Возможно, вам достаточно будет проинструктировать членов команды в индивидуальном порядке, позволив им самим уладить конфликт. Скажите им, что вы намерены через некоторое время проверить, как идут дела, — этим вы дадите понять, что считаете их проблему серьезной и важной. Если же члены команды не захотят решать проблему самостоятельно, объясните им, что рассчитываете на их профессионализм и сплоченность и намерены внимательно следить за процессом разрешения конфликта.

Конечно, лучше всего поддержать команду в ее стремлении уладить конфликт своими силами и не вмешиваться, пока вас об этом не попросят или пока не возникнет необходимость. Если же без вашего участия не обойтись сначала подготовьте каждого из участников конфликта индивидуально, а затем соберите их вместе и работайте с ними до достижения решения, которое можно оформить как соглашение Всегда назначайте дату последующей проверки развития отношений.
Предыдущая << 1 .. 96 97 98 99 100 101 < 102 > 103 104 105 .. 106 >> Следующая