Управление командами для чайников → Нобые указания c..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 30
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 24 25 26 27 28 29 < 30 > 31 32 33 34 35 36 .. 106 >> Следующая


Нобые указания c?epxy

Я имею в виду указания вашего непосредственного или высшего начальства. Начальники, как правило, не хотят навредить, а просто желают подтолкнуть вас к "светлому будущему". Но зачастую они и не представляют, какой хаос создают их указания и какой объем ненужной работы сваливается на членов команды.

IiKXii її iinfflimnni in пи»» і и і и <шг«»г тіщг<ігт"~~-~"г»— им ж№в.«мігппп--і<г t—У-

Гпава 4. Управление командами в период перемен 89 Для преодоления этого препятствия лично побеседуйте с начальником. Но помните: делать это надо один на один, при закрытых дверях и в неофициальной обстановке (ни в коем случае не бросайте вызов начальнику в присутствии других сотрудников). Вот несколько советов.

A5

ь

І

і ¦Л", ¦v.

і &

Sl-

»I

S Исходите из предположения, что начальство действительно хочет сделать как лучше. Это предположение поможет вам сконцентрироваться на действиях, а не намерениях руководства, и сохранить самообладание. (Не обольщайтесь мыслью, что инициаторы перемен в высшем руководстве всегда знают толк в управлении переменами.)

S Запросите информацию, мотивирующую спущенные сверху директивы. Задайте следующие вопросы.

• Какой смысл в выполнении задания, которое вы дали моей команде?

• Почему вы выбрали именно мою команду?

I

I • Чего вы хотите добиться с ее помощью?

щ

№ \ЧЛ

та

I • Эти вопросы побуждают руководителей, принимающих I ключевые решения, хорошенько продумать как свои

I намерения относительно деятельности команды, так и

ожидаемые конечные результаты. Собрав эту ценную информацию, можно скорректировать план действий, прежде чем приступить к его выполнению. Возможно, вам удастся убедить руководство в отсутствии необходимости выполнять то или мне указание.



і $

IS



І

Ssi %

І v\\

і

і

I

I

SS

I V Обсудите приоритеты. Если глобальные перемены приобретают лавинообразный характер, они крайне редко проходят гладко. Поэтапные изменения в виде внесения до-I полнений, поправок не так болезненны, как полная смена курса. (Повторяю, не думайте, что высшее руководство всегда это понимает.) Поэтому, когда руководство в очередной раз забрасывает вас предписаниями к изменениям, поговорите с ним о приоритетах. Проявите при этом уверенность и твердость, проинформируйте начальство о по-I ложении дел в команде, но не перегружайте свой рассказ излишними деталями. Не нойте! Изложите свои рекомендации примерно в таком виде: "Имея в распоряжении та-кие-то ресурсы и учитывая достигнутые на сегодняшний день успехи, я предлагаю...." Ваша задача — объяснив

і

ї*

і

і

JS:

І I

I

® 4

I

90 Часть IL Управление командой для достижения успеха

IИШШ—ИМЧММШ........1..4-,.,1.......,-Л.. i.H.IIWIIHH руководству свою позицию, привлечь его к выработке совместного решения проблемы вместо того, чтобы полностью переложить решение этого вопроса на вашу команду.

S Документируйте договоренности и планы. При достижении договоренности между вами и представителями высшего руководства устно резюмируйте свое понимание догово-I ренности и получите подтверждение. По завершении встречи скажите, что запишете результаты и предоставите руководству копию договоренности. Письменный договор пригодится вам в будущем: загруженные работой начальники часто не помнят, чего еще вчера требовали от вашей команды.

1

1

I -

SS :Й

1



I

і да

v\

і

і I

і I

Прохладное отношение со стороны других групп

Иногда самые крупные препятствия создаются другими подразделениями организации, которые должны, например, дать вам важную информацию, удовлетворить ваши материальные потребности или предоставить вам специалиста для решения специфической проблемы — но не делают этого. Вы официально подаете межведомственные запросы, но те по какой-то причине не выполняются. Вот как преодолеть подобные препятствия.

1. Предположите, что другие группы действительно хотят сделать как лучше. От вашего отношения к проблеме зависит отношение к вам других работников. Если вы считаете, что какая-то группа специально вам вредит, у вас это будет написано на лице. Но если предположить, что они к вам доброжелательны, вы сможете сконцентрировать свои усилия на решении проблем, и ваши эмоции будут положительными, а самоконтроль — лучше.

2. Привлекайте других к решению проблем. Проинформируйте другую группу о том, что у вас есть проблема и вы хотите решить ее с их помощью.

3. Объективно изложите проблему своей команды. Опишите причину возникновения проблемы, представьте ее как последовательность событий. Ни в косм случае не интерпретируйте свои наблюдения, не высказывайте негативных мнений — оперируйте только фактами. Расскажите, что испытали члены вашей команды, но не комментируйте их переживания.

^-УТ'^'І^МИЦЦМЛІІ'ІМ«HlIififtlIwyiHiiMiaiMlHbl ыдшииьд -л Wwatf.Чйі»itxxiN^xafa.^.^vt»« «wc,«еаыюгаHWiWiV^ itrTm — ІҐ< ¦ Чііу^гіїіиг.уіи Vneafv/mxmMffb^mf *u*

Глава 4. Управление командами в период перемен 91 4. Выслушайте мнение другой стороны. Так вы получите информацию, которая поможет вам лучше понять ситуацию. Слушайте и внимайте, по не спорьте и не вступайте в пререкания.
Предыдущая << 1 .. 24 25 26 27 28 29 < 30 > 31 32 33 34 35 36 .. 106 >> Следующая