Управление командами для чайников → 5 . Решайте проблему..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 31
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 25 26 27 28 29 30 < 31 > 32 33 34 35 36 37 .. 106 >> Следующая


5. Решайте проблему совместно. Обсудите возможные альтернативные решения, не стесняйтесь просить требуемые ресурсы.

При необходимости обратитесь к вышестоящему руководству

Если человек, создающий помехи для вашей команды, не является руководителем, научите членов своей команды разговаривать с ним (см. предыдущий раздел) и решать проблему на равных. Если же этот подход не срабатывает — ваш черед играть главную роль! И если тот, другой, не желает вам помогать — обратитесь к вышестоящему руководству. В этом случае "обидчика" следует поставить в известность о своих намерениях. Скажите об этом просто и по существу, суммируя все усилия, предпринятые вами на данный момент, например:

"Хочу выразить свою озабоченность по поводу вашей помощи моей команде. До сих пор вы не смогли оказать мне никакого содействия в данном вопросе. Если можно, я бы хотел решить эту проблему именно сейчас. Если же вы считаете, что мне лучше обратиться за помощью к вышестоящему начальству, я последую вашему совету. Жду вашего ответа у\

Ваш собеседник поймет, что вы намерены решить этот вопрос. Конечно, вы бы предпочли сотрудничать с ним, но если нужно — пойдете выше. В сущности, вы говорите, что обращение к вышестоящему руководству — это крайнее средство, и прибегнете к нему, только если вам не оставят выбора.

Последующий контроль ситуации и прогресса

Ваше своевременное и уверенное вмешательство часто устраняет препятствия и способствует получению необходимой поддержки от других подразделений организации. Возможно, вам придется еще раз встретиться с другой стороной и проанализировать прогресс. Так вы убедитесь, что вас воспринимают всерьез и выполняют обещанное. По крайней мере, поинтересуйтесь у членов своей команды, как осуществляется поддержка. Если необходимая помощь была получена, выразите свою признательность бывшим виновникам ваших трудностей, которые теперь, вне всяких сомнений, стали добрыми помощниками вашей команде.

I^MWii пимгпмт -—Ito^vo -^Tiw-** - і ш—Hbir гимпмии.иигии »m m ні. ні і um. п ічит mmn ....... оаіігнгіті . щщишиіїу іші Wi'і і ш».» и ч • ........пі і.ііиіща'чаї nairignnii іи^ і mmm^ttami^a^^Mi^'^twm'n^./trAAMm?^ttm^im^^mm^

92 Часть II. Управление командой для достижения успеха щ

ж

¦.v.

>5

Л • ¦

'-¦л і

*

ДеструктиВное поведение члена команды

Иногда самые большие препятствия, с которыми сталкивается команда, порождают сами ее члены. Я имею в виду вспышки деструктивного поведения, постоянные жалобы, низкое качество работы. Если это — случайное явление, следует индивидуально поговорить с работником, проинструктировать его, внести коррективы в его действия. Но если такие явления становятся обычным делом, если вы не реагируете на них и не принимаете конструктивных мер, то страдает моральный дух команды и снижается эффективность всей деятельности. В подобных обстоятельствах вы, как руководитель-инструктор, должны предпринять следующие действия.

S Выразите свою озабоченность и претензии. В личной беседе с членом команды поговорите о его поступках, поведении или работе, которые не соответствуют требованиям: приведите конкретные примеры, избегайте утверждений общего характера. Расскажите о своих наблюдениях, но не интерпретируйте факты. Вот пример отличия между наблюдением и интерпретацией.

• Наблюдение: "Я заметил, что когда члены команды или я просят вас помочь сделать ту или иную работу, вы от-

I ворачиваетесь и отводите взгляд или говорите, что

I пусть кто-то другой сделает это".

• Интерпретация: "Вам вообще не правится, когда члены команды или я просят вас помочь".

S Выясните причины возникновения проблем. Дайте работнику возможность высказать свою точку зрения. Не спорьте, а только внимательно слушайте. Затем попытайтесь выяснить причины, чтобы вмсстс наметить пути их устранения.

S Совместно найдите решение и составьте план действий.

Во-первых, разъясните свои ожидания, описав поведение работника, которое вы хотите видеть в будущем. Затем совместно с сотрудником разработайте шаги, которые он сможет предпринять, чтобы оправдать ваши ожидания. Спросите сотрудника, как он намерен действовать, а не навязывайте свое видение решения. Вместо "Первым шагом должно стать..." спросите: "Каким, по вашему мнению, должен быть первый шаг?" Это один из способов І вовлечь члена команды в решение его проблем. Затем по-

1

I

N-

S

I

Ig

I

І

P

I

v:

Й

x-S

Щ

I

&

Sa SS

І

v.-

sS

їй

5?

I

Ii

1

Гпава 4. Управление командами в период перемен 93



f интересуйтесь, чем вы могли бы ему помочь в реализации

і Л\

I

I і

І I

І

І &

У

І мі

1

<S>

запланированного. Попросите записать совместно разработанный план действий, чтобы вы оба могли руковод-1 ствоваться им в дальнейшем. Не полагайтесь исключительно на память — люди так забывчивы!

S Периодически возвращайтесь к обсуждению плана. По завершении беседы с работником назначьте время повторной встречи для анализа достижений. Периодически вносите коррективы в план для повышения эффективности I деятельности команды.
Предыдущая << 1 .. 25 26 27 28 29 30 < 31 > 32 33 34 35 36 37 .. 106 >> Следующая