Управление командами для чайников → щ < ; 1..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 50
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 44 45 46 47 48 49 < 50 > 51 52 53 54 55 56 .. 106 >> Следующая




щ <1

ІЇІ

І

-Xl

JS н

і



Vr

Глава 7. Принцип ответственности: один за всех..

147 Если вы не анализируете и не оцениваете прошлую деятельность, то обрекаете себя на повторение одних и тех же ошибок.

Аутопсию лучше всего проводить в виде совещания, на котором члены команды анализируют предыдущую работу и строят планы на будущее.

iv.

I S Анализ предыдущей работы. Попросите каждого ответить

I на два вопроса: "Что было положительного в работе

I команды?" и "Что мешало ее хорошей работе?" Запишите

I их мнения на доске для всеобщего обозрения. Когда вы-

1 скажутся все члены команды, приступайте к обсуждению

§ и выводам. Выделите положительные стороны и исполь-

I зуйтс их в будущей деятельности; выделите недостатки,

I исправьте их и избегайте в дальнейшем.

v.-

I V Планирование будущей работы. Попросите членов команды

I провести сеанс "мозгового штурма" и представить пер-

I спективные идеи, которые можно использовать в будущем.

I (В главе 9 подробно описывается, как лучше проводить сс-

лА

I ансы "мозгового штурма" и оценивать полученные идеи.)

Чтобы команда могла сравнить свои прошлые и новые достижения во время оценки работы над следующим проектом, нужно оформить аутопсию документально. Так механизм оценки станет механизмом планирования и повышения производительности.

Оценка работы

Процедура оценки работы команды похожа на проведение аутопсии. Она заключается в оценке всей деятельности команды за определенный период времени, как правило, четыре— шесть месяцев. Это запланированное мероприятие, за подготовку и проведение которого отвечает вся команда. Она сравнивает результаты работы с установленными ранее критериями. Работу команды оценивает не руководитель, а сама команда, которая дает оценку также и вашей деятельности.

Как руководитель вы выполняете две функции.

Bit ^J-JVi'VlU ТТОІІИППІІИМ» .ШИННІЇ Г.И»И1ШЩ|.<* ¦ а ы лмумлчьума^лл. .-«w«y. 1SW,M »,.J.^bMJJJ..AMbj ІІЮШПШІІ.1КІІІ> ?. lb ..^x-WU-..!Кяююашаиит**. - ¦ v.. .. Al «*.. y»»MV/« «мам» .Ml'

148 Часть III. Стратегии создания эффективной команды

¦¦MMHifcwMiHHHBHwwww. «^H^^awwgwHi^JJ.m иіигі ntmri им і'і.м.-. ¦ . n t « .- .- . ........г иг...........um ігитпіп-rmi *>

S Вы должны убедиться, что команда выбрала правильные критерии и источники информации для оценки своей дея-

і I

І тел Ь H ости.

I V Вы должны собрать всю необходимую информацию, 1 например данные статистики, и, по возможности, результаты опросов внутренних и внешних клиентов о качестве услуг, предоставленных вашей командой.

Т-х

ЛГ> &

VA

I



к

VV.

Si;



Когда все данные будут у вас, можете приступать к процедуре оценки. Важно сконцентрировать внимание на оценке работы всей команды, а не отдельных се членов. Поскольку вы проводите фасилитацию данного мероприятия, сделайте следующее.

I S Сравните полученные результаты с критериями работы. Вме-I сте с членами команды оцепите полученные результаты с I учетом таких факторов, как запланированные цели, про-

Iv

I изводственные нормы, стандарты качества и пр. Позвольте членам команды поделиться своими наблюдениями, но помните, что в центре внимания должны быть измеримые результаты работы. Обязательно попросите одного из членов команды вести протокол.

S Решите проблемы, спланируйте раоотл на будущее. Вторая часть процедуры продолжительнее первой. Если выявлены 1 вопросы или проблемы, в прошлом негативно повлиявшие на результаты работы, не пожалейте времени на их решение, а также па планирование будущей деятельности с учс-I том допущенных ранее ошибок. Возможно, придется уточнить план, обновить стандарты и изменить критерии работы. Как всегда, чтобы не надеяться только на память, пусть I кто-нибудь документирует все планы и нововведения.

Коллегиальная обратная сВязь

Для команды, которая собирается функционировать длительное время, коллегиальная обратная связь станет одной из самых действенных стратегий повышения ответственности. Некоторые работники, конечно, будут напуганы до смерти этой идеей, потому что слишком привыкли жаловаться па других только за их спиной и не привыкли открыто и прямо обсуждать поведение и работу в присутствии всей команды. Поэтому приучите членов команды к идее коллегиальной обратной связи, предложите им

Ii:

S

ч$

І Я



Глава 7. Принцип ответственности: один за всех... 149 корректно составленную анкету для обратной связи и используйте данные обратной связи при обсуждении работы.

Обучение членоВ команды

Для обучения членов команды очень важно объяснить, что конструктивная обратная связь — это описание наблюдаемого поведения и поступков коллеги, а не высказывание собственных предположений о том, почему он поступает подобным образом, и уж конечно не догадки о его целях и намерениях. Другими словами, в центре внимания конструктивной обратной связи находится объективное наблюдение, а не субъективная интерпретация. Конструктивная обратная связь — это то же самое, что и описание (этот способ обмена информацией я подробно излагаю в главе 10).
Предыдущая << 1 .. 44 45 46 47 48 49 < 50 > 51 52 53 54 55 56 .. 106 >> Следующая