Управление командами для чайников → J Попросите каждого..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 52
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 46 47 48 49 50 51 < 52 > 53 54 55 56 57 58 .. 106 >> Следующая


J Попросите каждого выступающего сформулировать с помощью других членов команды как минимум одну цель, достигнув которой, он улучшит свои качества командного игрока как в работе, так и в межличностном общении.

S Сколько времени нужно, чтобы провести эту часть заседания? По личному опыту знаю, что обсуждение обратной связи занимает от 20 минут до часа на каждого человека.

S По завершении мероприятия проведите экспресс-опрос, задав команде следующие вопросы: "Какие у вас впечатления о коллегиальной обратной связи? Когда мы проведем ее в следующий раз?"

Коллегиальная обратная связь — это мощная стратегия повышения ответственности, и ее проведение раз в квартал или полгода принесет команде большую пользу. Подобные мероприятия целесообразно проводить сразу же после оценки работы команды (см. раздел "Оценка работы команды" в этой главе). Когда коллегиальная обратная связь станет обычной практикой для вашей команды, можно не составлять сводные отчеты; а когда члены команды смогут свободно и открыто давать друг другу обратную связь по установленным критериям,

можете считать, что вам удалось "вырастить51 зрелую команду.

?

Поощрение хорошей работы

В работе с менеджерами и руководящими работниками я часто употребляю выражение: поощряемое поведение имеет тенденцию воспроизводиться. Эта сентенция применима как к отдельным работникам, так и командам. Я уже рассказал о таких способах поощрения хорошей работы, как оценка и презентация деятельности команды и аутопсия проекта. В следующем

153 1 І

І

І

І

і

разделе я хочу рассмотреть еще несколько стратегий повышения эффективности работы команды

I S Оценка успехов команды. Иногда, усердно работая на достижение положительных результатов, команда упускает из виду причину своих успехов. Поэтому выделите немного I времени, чтобы проанализировать, что именно позволило вам достичь хороших результатов, и отметьте успешную коллективную и индивидуальную работу.

I V Празднование важных событий. В главе 6 подробно рассказывается о праздновании значимых событий. Говоря кратко, вы можете отметить успехи команды ужином в ресторане, походом в кино, театр или поездкой в луна-парк, разумеется, за счет компании.

Публикация о достижениях команды в информационном бюллетене компании. Не слишком бахвалясь, расскажите о достижениях команды в информационной рассылке компании. Такая статья поможет другим группам узнать о деятельности вашей команды, а также поднимет ее рейтинг в организации.

Информирование руководства о достижениях команды. Письмо руководству о достижениях команды может принести гораздо больше пользы, чем рутинные отчеты о прогрессе и результатах работы. Добейтесь признания и поощрения деятельности команды со стороны руководства.

Команды состоят из отдельных личностей, и вам следует отметить индивидуальную успешную деятельность, не вызывая обид других. Основная стратегия — поощрять и поддерживать успешную деятельность в личной беседе, а не на общем собрании. Предлагаю несколько рекомендаций.

§5

Ж &

S Позитивная обратная связь. Поощряемое поведение повторя-I ется (да, да, я это уже говорил, но эта идея очень важна). Когда вы видите, что неустанная деятельность отдельных специалистов — сама их работа и поведение — укрепляют команду, вы должны поддержать и поощрить этих людей. Самый простой и действенный способ поощрить успешную деятельность — это предоставить позитивную обратную связь. Проще говоря, вы сообщаете человеку, что заметили, как он хорошо работает, при этом используете конкретные описания

«гамм

154 Часть III. Стратегии создания эффективной команды I наблюдаемого поведения, а не общие формулировки. Именно

.W

I в этом и заключается разница между позитивной обратной

1 связью и похвалой. Поэтому скажите: "Вот что положитель-

І ного я заметил, когда ты выполнял такое-то задание: _

I (говорите конкретно и детально)". Это намного лучше, чем

І просто сказать: "Вы хорошо поработали!"

ц

1 V Информирование руководства о работе отдельных специали-

I стов. Управляя проектной или целевой командой, вы, как

I правило, не являетесь непосредственным официальным

1 начальником членов команды. Поэтому сообщите им, что

I время от времени будете информировать непосредствен-

I ных руководителей об их значительных достижениях и

I результатах.

I V Поощрение хорошей работы со стороны коллег. Не только

I вы можете признавать достижения членов команды, но и

I они сами могут поощрять друг друга, поскольку ежедневно

I работают "бок о бок" и отлично знают, что происходит.

I Научите их признавать успехи коллег и радоваться им; а

§§

I также попросите сообщать вам, если член команды пока-

I зывает особенно выдающиеся результаты или прекрасное

I командное взаимодействие. (Подробнее об этом я расска-

I зываю в главе 10.) 8 7

д. .W1 ¦ щщшшшшлшшттшшшшшшшт

Глава 7. Принцип ответственности: один за всех...

155 ЧАСТЬ IV

Уроки мастерства



SW X SNWV.^W V. 4 ... . V^iNV-NVS. . ., VVSSVc - ^SS4WAVVkyk\S\Ny> 4% . - Wl^VAkl
Предыдущая << 1 .. 46 47 48 49 50 51 < 52 > 53 54 55 56 57 58 .. 106 >> Следующая