Управление командами для чайников → ..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 70
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 64 65 66 67 68 69 < 70 > 71 72 73 74 75 76 .. 106 >> Следующая








Гпава 10. Разрешение конфликтов в команде

207





вашей встречи, и вы расскажете мне о том, как все прошло и каких результатов вы достигли". Такой подход гарантирует, что сотрудники возьмут на себя ответственность за устранение проблемы, и самое главное — они сделают это без вашего вмешательства и посредничества.

Если член команды не хочет самостоятельно решать свои проблемы, что ж, это его право. Но обязательно спросите его что он собирается сделать, чтобы поддерживать уважительные, профессиональные отношения и эффективное взаимодействие с коллегой, с которым конфликтует. Таким образом вы сообщите ему, что независимо от наличия проблемных ситуаций, члены команды должны демонстрировать профессиональное поведение и эффективную производственную деятельность.

Рассмотрение проблем выполнения обязанностей

Проблема выполнения обязанностей отличается от конфликта. Между членами команды иногда возникают столкновения и разногласия — это конфликты, которые в большинстве случаев они могут уладить самостоятельно. Но если деструктивное поведение сотрудника, разрушающее команду изнутри, продолжается, несмотря на все попытки его коллег разрешить конфликт, — это проблема выполнения обязанностей (неумение и/или нежелание). Ваша задача как руководителя наставника — вмешаться и решить вопросы с проблемным членом команды. В главе 4 я предлагаю советы по устранению производственных проблем, в том числе и деструктивного поведения сотрудников.

Когда члены команды знают, что вы доверяете им самостоятельно улаживать собственные конфликты, но всегда готовы помочь в решении проблем выполнения обязанностей, — это свидетельство того, что вы создали высокопроизводительную команду.

208 Часть IV. Уроки мастерства

Глава 11

Командное принятие

решений

В этой главе...

S Способы принятия решений в рабочих группах S Пути достижения консенсуса S Консультативный способ принятия решений s Выбор оптимального метода принятия решений

Люди больше всего ценят то, что создали сами. Привлечение сотрудников к принятию решений по актуальным проблемам позволяет им чувствовать себя значимыми и нужными. К тому же умение самостоятельно принимать решения делает их менее зависимыми от вас при решении каждого конкретного вопроса. И это здорово!

В этой главе я показываю два способа группового принятия решений: консенсус и консультативный подход, и рассказываю, в каких ситуациях их лучше использовать.

Способы принятия решений ? рабочих группах

В главе 1 я отмечал, что все команды — это рабочие группы, но не все группы — команды. Однако все, без исключения, рабочие группы используют одни и те же способы принятия решений. Существует пять основных моделей принятия решения:

S единолично — руководителем;

щ

I S единолично с получением информации от других лиц; 1 «s

I I

S простым большинством голосов;

S путем достижения консенсуса — согласия каждого под-

держать решение команды;

S3

I ? с помощью консультативного подхода — менеджер принимает основное решение с помощью членов группы.

і

і

Ни один из этих способов нельзя рассматривать как универсальный для всех ситуаций. В следующем разделе приведены все "за" и "против55 для каждого их них.

Единоличный способ принятия решении

Как понятно из самого названия, решение принимает и объявляет один человек, обычно начальник, а все остальные члены группы должны подчиняться и выполнять приказ. У этой модели есть как достоинства, так и недостатки.

Достоинства модели

S Быстрое принятие решений. Если вы готовы взять на себя полную ответственность и не сомневаетесь в своих спо-I собностях принимать решения — единоличный способ 1 самый быстрый и удобный.

•ІЧЧ

V Быстрое решение простых вопросов. Согласитесь, что не все

вопросы требуют детального группового рассмотрения и тщательного выбора решений. Многие требуют только быстрой реакции.

I S Быстрое принятие решения в чрезвычайных обстоятельствах.

I В некоторых случаях просто нет времени, чтобы собирать

I совещание и дискутировать о лучших вариантах решений.

I Когда на судне пожар, все решения принимает капитан.

Недостатки модели

S Отсутствие взаимопонимания. Если вы единолично прини-® маете решение, то существует риск, что другие его не поймут и поэтому не смогут выполнить настолько качественно, как при совместном принятии решения.

? Ограниченный доступ к жизненно важной информации.

Нет всевидящих и всезнающих людей... и вы не исключение. Принимая решения единолично, вы закрываете себе доступ к жизненно важной информации, что может ска-* заться на правильности конечного решения.

да

ччМ

Ш

¦Si:



•¦.N-:

¦N

S-:-

S.'s W

I

»3 ¦•SA ж-

I ? К

І I

іи—тт-цгя i*"«n aa'fln"H>№*fWTrtTT-m плу іУМШШЩЙШMШ—ггті*"**т*т-тг—т ¦* 111 frtriVin*"^'—<. *-- -»* -, ¦ ^ —

210 Часть IV. Уроки мастерства

ів».»і>і>іі><іміпмііііі»і»іі^»«ш>іі>»»>і>іі«>»іііііи»іи« .................................д і піч її її і. Hif ».гті':»тів>,н<у,іі'і'и«і>;а»> »V-
Предыдущая << 1 .. 64 65 66 67 68 69 < 70 > 71 72 73 74 75 76 .. 106 >> Следующая