Управление командами для чайников → Команды дол4иы периодически..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 73
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 67 68 69 70 71 72 < 73 > 74 75 76 77 78 79 .. 106 >> Следующая


Команды дол4иы периодически пользоваться коллективными формами принятия решений, в частности консенсусом и консультативным подходом. Но ваша главная задача — ознакомить их со всеми пятью основными способами принятия решений.

А^тиЖение подлинного консенсуса

Принятие решения методом консенсуса может показаться простым, но это далеко не так. Не всегда удается отойти от затяжных споров и достичь согласия. Поэтому основная тема данного раздела — процесс проведения и механизмы достижения консенсуса.

К консенсусу - проторенной дорогой -

Для достижения консенсуса членам вашей команды надо пройти следующие пять шагов.

IIIar 1. Выявление всех вариантов или точек зрения

Определите все варианты и точки зрения, напишите их на листе ватмана или на доске, чтобы все их видели, но воздержитесь от оценки и обсуждения до іех пор, пока не выскажутся все члены команды.

Если команде предстоит принять решения по нескольким вопросам, решайте их отдельно, каждый раз проходя все пять шагов.

216

Часть IV. Уроки мастерства Шаг 2. Обобщение всех вариантов и точек зрения

Проанализируйте перечень предложений и рассортируйте все схожие идеи по отдельным блокам в соответствии с темами. Так вы ускорите и облегчите поиск путей к соглашению.

Шаг 3. Обсуждение различий

После определения общих вариантов постарайтесь свести к минимуму различия. Перед оценкой индивидуальных вариантов попросите членов команды объяснить свои предложения. Они должны воспринять и понять все существующие варианты решений. Это намного облегчит следующие шаги.

Шаг 4. Предложение альтернатив или компромиссов с целью устранения разногласий

Лучший способ устранить разногласия — внимательно выслушать и понять предложения других членов команды (шаг 3). Попросите участников высказать свои идеи по преодолению противоречий между различными точками зрения. Настройте их на творческую работу. Иногда идеальное решение — это компромисс, составленный из элементов противоположных точек зрения.

^ Иногда в случае разногласий лучшим вопросом будет "Что бы вы предложили?" Это стимулирует участников на поиск решения вместо отстаивания собственной позиции.

©

IUar 5. Проверка консенсуса на истинность

После первых четырех шагов начинают вырисовываться контуры возможного решения. Но это может оказаться иллюзией, групповая динамика может ввести вас в заблуждение. Иногда более голосистые участники действительно достигают консенсуса по обсуждаемой проблеме, тогда как более спокойные в лучшем случае посмеиваются над ними. Именно на этой стадии вы должны проверить истинность консенсуса, задав каждому члену команды вопрос "Вы поддержите это решение?'' (а не "Вы согласны?").

Поддержка далеко не одно и то же, что согласие. Когда член команды поддерживает решение, то он берет на себя обязательства по его выполнению — а это подлинный консенсус.

Глава 11. Командное принятие решений

217 ДостиЖение консенсуса по Хаттону

Однажды, когда я обучал одну группу навыкам эффективной командной работы, ее члены столкнулись с трудноразрешимой проблемой и попросили меня фасилитировать поиски решения.

Команда состояла из 12 человек, включая менеджера. Один из ее членов был похож на персонаж телевизионной рекламы по имени И.Ф. Хаїтон — в одном из роликов о нем говорили: "Когда говорит И.Ф. Хаттон, другие слушают". Смысл ее был таков: если человек обладает большими специальными знаниями, ему не нужно перекрикивать других, чтобы привлечь внимание к своей точке зрения. "Хаттон" в этой команде также имел спокойную и сдержанную манеру общения и был весьма немногословен во время групповых обсуждений.

Однажды, когда я фасилитировал совещание, команда работала над своей трудной проблемой и, казалось, нашла решение. Голосистые члены команды все быстренько обсудили и были готовы завершить собрание, но я напомнил им о проверке истинности консенсуса — индивидуальным голосованием участников для проверки их готовности поддержать принятое решение. В случае отрицательного ответа я попросил их объяснить причины и предложить возможную альтернативу.

Как можно было предположить, я получил 11 уверенных ответов "Да, я готов поддержать это решение", но двенадцатый, "Хаттон", удивил всех, сказав: "Честно говоря, нет". Он объяснил причину отказа и предложил альтернативное решение. В течение следующих пяти минут шло оживленное обсуждение, в результате решение было слегка изменено с включением новых и ценных данных этого тихого, но уважаемого члена команды. После второй проверки соглашение было единодушным: 12 положительных ответов.

218

Часть IV. Уроки мастерства Применение консультативного подхода

При консультативном подходе члены команды помогают ответственному лицу, обычно менеджеру, принять оптимальное решение. Этот процесс состоит из четырех шагов.

Шаг 1. Мене;іжер разъясняет проблему, требующую решения

Изложив краткую предысторию проблемы, менеджер объявляет свою позицию, приводит ее логическое обоснование и просит всех членов команды высказать свои предложения по решению актуального вопроса.
Предыдущая << 1 .. 67 68 69 70 71 72 < 73 > 74 75 76 77 78 79 .. 106 >> Следующая