Управление командами для чайников → Глава 11 . Командное..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 75
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 69 70 71 72 73 74 < 75 > 76 77 78 79 80 81 .. 106 >> Следующая


Глава 11. Командное принятие решений 221 Мои рекомендации. Попробуйте решить эту проблему с помощью индивидуальной беседы. Занимаясь щекотливыми и деликатными проблемами личного характера, вы должны сохранять конфиденциальность и уважение к "проблемному" сотруднику, поэтому вопросы производственной дисциплины должны решаться только менеджерами, а не членами команды.

Распределение рабочих заданий

Перед командой поставлены цели. Нужно составить план работ и распределить обязанности между членами команды на следующие несколько месяцев. Привлечь ли вам к решении всю команду, и если да, то какой способ принятия решений лучше использовать?

Мои рекомендации. Несомненно, привлечь. Чтобы составить план работы, организуйте специальное совещание, поскольку члены команды являются непосредственными исполнителями и именно они будут добиваться поставленных целей. Поэтому предоставьте им возможность самостоятельно распределит! функции задания, обязанности и определить сроки их выполнения, используя метод консенсуса.

222

Часть IV. Уроки мастерства Глава 12

Продуктивные собрания

В этой главе...

S Как прекратить попусту тратить время на собраниях •S Определение целей и ролей в эффективных собраниях S Составление повестки дня S Фасилитация продуктивного собрания

Еще будучи ребенком вы узнали неприличные слова, которые ни в коем случае нельзя употреблять дома или в обществе. А когда выросли, вы познакомились еще с одним нехорошим словом, которое, тем не менее, широко используют даже воспитанные люди. Это слово — "собрание". Услышав его, любой сотрудник, независимо от уровня образования и занимаемой должности, начинает морщиться, фыркать и даже припоминать слова которые еще в детстве ему строго-настрого запретили произносить вслух. Как думаете — почему?

Думаю, вы, как и многие другие, наверняка посетили в своей жизни множество собраний, которые оказались не только непродуктивными, но и, как бы это помягче сказать, бессмысленными. Каждое такое собрание надолго портило вам настроение — было жаль потраченного времени.

Но теперь, когда вы сами стали руководителем команды, какой ключевой механизм вы будете использовать, чтобы наладить работу команды? Собрания! Как я уже говорил в главе I, регулярные собрания отличают рабочие группы, называющиеся командами, от обычных рабочих групп. Если вы хотите, чтобы работа команды была эффективной, вашим коллегам придется регулярно встречаться. О, ужас! А теперь хорошая новость. Работая с командой, вы можете превратить эти наводящие скуку мероприятия в нечто эффективное, позитивное, нужное и даже желанное! Все, что от вас требуется, — это передать другим навыки, которым вы научитесь в этой главе, и самому практиковать их как можно чаще.

Почему некоторые собрания ВыВодят

из рабнобесия

Прежде чем внедрять новые технологии повышения эффективности командных собраний, попытайтесь вспомнить, что именно вам не нравилось в обычных собраниях, почему вы считали, что это просто трата времени. В этом разделе рассматриваются все причины, по которым собрания оказываются бессмысленными, — это "ловушки", которых следует всеми силами избегать. Примечание. В нашем случае под "собранием" мы будем понимать формальную встречу четырех или больше людей.

Дбе ошибки; способные уничтожить да>ке самое перспективное собрание

Среди всех ошибок и промахов, связанных с проведением собраний, есть две самые страшные. Я думаю, что их следует рассмотреть отдельно и достаточно подробно.

Ошибка 1. IIe определена четкая цель (или смысл) встречи

Зачем мы собрались? Чего хотим добиться? Ответы на эти вопросы и определяют цель собрания. Частенько созываются собрания без четко заявленной цели. И, как ни странно, люди все равно на них приходят!

Сам по себе факт, что со дня последнего собрания прошло уже много времени, — еще не повод для проведения нового собрания. Необходимость поставить в ежедневнике "галочку" — не причина собираться и сообща убивать время. Желание обсудить новые идеи — недостаточное основание для собрания. Если вы собрали команду и мило поболтали, это еще не значит, что вы провели собрание. Главное отличие собрания от всех прочих мероприятий — наличие ясного и однозначного ответа на вопрос: чего вы хотите добиться, собирая сотрудников вместе?

rSZ^--4V/

•л

М»ИМ

224 Часть IV. Уроки мастерства Основа продуктивного собрания — это четко определенная цель. Если участники не понимают цели собрания или считают его ненужным, то пользы от него ждать не приходится. Поэтому когда единственная цель встречи — обсуждение последних новостей или передача информации, собрания можно максимально сократить или (еще лучше) заменить другими способами общения, например размещением объявления и рассылкой по электронной почте. Это намного эффективнее, чем односторонняя передача информации в форме монолога.

Команды действуют намного результативнее, когда проводят рабочие собрания. Ниже в этой главе я расскажу, как этого добиться.

Ошибка 2. Отсутствие структурированного плана
Предыдущая << 1 .. 69 70 71 72 73 74 < 75 > 76 77 78 79 80 81 .. 106 >> Следующая