Управление командами для чайников → Самоуправляемые команды,..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 83
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 77 78 79 80 81 82 < 83 > 84 85 86 87 88 89 .. 106 >> Следующая


Самоуправляемые команды, иногда называемые также автономными рабочими командами, действительно функционируют без специального контроля и начальника. Как и в других командах, о которых рассказывается в этой книге, члены самоуправляемой команды взаимозависимы друг от друга, но роль начальника и контролера обычно отсутствует. Для сравнения, в других группах вся команда отчитывается перед руководителем, который может быть членом команды и работать наравне с другими или стоять на уровне чуть выше команды. С другой сторої і ы, самоуправляем ые команды отч итываются перед менеджером, но руководители не являются членами команды.

В самоуправляемой команде роль менеджера берут на себя все члены команды: вместе они планируют и выполняют работу, следуя общему курсу развития организации, заданному руководителями высшего звена.

Обычно самоуправляемыми командами становятся группы, созданные для работы на длительный период, потому что проектным и целевым командам обычно не хватает времени на освоение принципов самоуправления.

Предпосылку к концепции самоуправления можно свести к следующей формуле.

Делегирование полномочий + Вовлеченность сотрудников = Очень хорошие результаты

тар .і» — .ці т і WMinWiraninmMn^f.!ні-ычии nut, .кеш. »нігііііі—, mi имимштж rii—цмі л л» чітятлштшшшштлят .і»..«—« «і«н'

248 Часть V. Некоторые типичные проблемы работы в команде Делегировать полномочия означает сделать людей ответственными за результаты работы. Добиться угого можно, обеспечив их своевременной и точной информацией, автономностью и поддержкой, необходимой для выполнения работы. По сути руководство говорит самоуправляемой команде: "Мы даем вам полную свободу действий и необходимые ресурсы, чтобы BbI работали так как считаете нужным в заданных рамках, а от вас ожидаем хороших результатов, и вы целиком и полностью отвечаете за достижение поставленных целей55.

Вовлечь сотрудников означает предоставить им возможность принять участие в управлении командой, т.е. в планировании, выполнении и принятии решений, которые влияют на процесс и результаты работы.

В общих чертах можно сказать, что идея самоуправления состоит в том, чтобы позволить исполнителям организовывать координировать и управлять своей работой что'">ы выполнить ее в полном объеме и вовремя.

Если вы декларируете делегирование полномочий, но при этом настаиваете на единоличном (своем) принятии решений, то рискуете потерять авторитет среди членов команды. Диктат и попытки контролировать каждый шаг, конечно же, сделают работников послушными, но разрушат их преданность делу и творческое начало.

Распределение ролей 6 самоуправляемой команде

Конечно, большая часть деятельности самоуправляемых команд направлена на достижение результатов, по на команды такого типа возлагается дополнительная ответственность, недоступная для других видов производственных групп.

Работая с самоуправляемыми группами на семинарах, я прошу их составить перечень зон ответственности, которыми в обычных командах занимается руководитель. Вот этот список.

Определение направлений и целей рабоїьі группы.

I

s Весь цикл управления бюджетом группы — от планирова-I ния до анализа расходов.

S?

I s Закупка оборудования и расходных материалов

Г!) г \ trr» Г» «-Ч Г» fl /rI M / 1 C^k. /Л T /"-> I ж §-> о лтм ГЛ П /Л M /-» I ¦ Tl В Я

I 1

І

Ss

I

«я

Вся кадровая работа и работа с персоналом, ог ведения документации до тренингов и других способов развития

команды

Глава 13. Руководство без начальников: команды...

249 I S Оценка и анализ процесса и результата работы группы —

I от планирования стандартов и критериев до проведения и

J составления рекомендаций.

I V Определение и распределение зон ответственности среди

I членов группы.

fei

jjf

I v Составление временных рамок проведения работ и распре-1 деление ресурсов для их выполнения.

I

1 V Отчет о процессе и результатах работы высшему руководству.

I

I S Определение и внедрение политики и правил группы.

1

I V Определение стандартов и создание рабочих процессов.

1

I V Консультирование сотрудников по вопросам качества

І выполнения работы.

і

1 V Поддержание дисциплины.

I

I ? Решение проблем с обслуживанием клиентов.

I S Ответы на запросы и просьбы высшего руководства.

І V Связи с общественностью — с коллегами из других групп, і вышестоящим руководством, партнерами и клиентами I команды из других организаций.

Это не полный список, но суть понятна: когда команда переходит на самоуправление, функции, которые раньше выполняли начальники разных уровней, переходят напрямую к команде. По мере становления самоуправляемая команда принимает на себя все больше функций руководителей всех уровней. Соответственно, чем опытнее команда, тем больше ролей в ней исполняют члены команды.

В самоуправляемой команде самыми распространенными будут две роли — члена команды и ее лидера. Также очень важна роль наставника.

Член команды

Член команды — это рабочая пчелка, которая трудится на благо всего улья. А в настоящей команде, как мы помним, каждый член команды — такая рабочая пчелка. Все пчелки-труженицы делают все необходимое и возможное, чтобы произвести мед. Это не означает, что все пчелки делают одно и то же, У членов команды различные технические навыки, у каждого свой собственный участок ответственности, и каждый выполняет те или иные функции руководителя команды.
Предыдущая << 1 .. 77 78 79 80 81 82 < 83 > 84 85 86 87 88 89 .. 106 >> Следующая