Управление командами для чайников → 250 Часть V . Некоторые..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 84
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 78 79 80 81 82 83 < 84 > 85 86 87 88 89 90 .. 106 >> Следующая


250 Часть V. Некоторые типичные проблемы работы в команде

......................I >1 HMBMinH--HmiIIHIIWI И —1»!^——и«—— Лидер команды

Лидер команды работает наравне с остальными членами команды, но при этом координирует, фасилитирует и представляет команду при общении с высшим руководством организации. Лидер команды напрямую получает директивы глав организации и содействует их выполнению командой.

Но лидер команды не обладает властью над этой группой и не является ее начальником. Начальник — тот менеджер организации, перед которым отчитывается вся команда, включая ее лидера.

Большинству лидеров команд роли фасилитатора и координатора даются с трудом, ведь такому человеку приходится быть лидером среди равных, ему нужно быть активным, позитивным, уверенным и при необходимости — настойчивым. Лидером команды должен быть человек, которого уважают другие члены команды.

Наставник

Третья роль, которая значительно влияет на команду — это роль наставника (куратора), т.е. менеджера, перед которым отчитывается вся команда. Функции наставника заключаются в том, чтобы направлять команду, задавать параметры ее работы, предоставлять необходимые ресурсы, помогать в устранении препятствий и обеспечивать необходимые инструкции. Наставник, напрямую не участвуя в повседневной деятельности команды, курирует ее, и, самое главное, именно он призывает команду к ответственности за выполнение необходимой работы.

Отличительные признаки самоуправляемой команды

У команды, работающей на принципах самоуправления, имеется семь отличительных признаков.

1. Горизонтальная структура — нет иерархии. Организационная структура в таких командах не вертикальная, а плоская, горизонтальная. Все, кто входит в данную группу, — члены команды. В самоуправляемой команде нет должностей и титулов — в ней все равны.

2. Свобода выбора в методах выполнения повседневной работы. Никто не говорит членам команды, каковы их обязанности и задания и каково расписание. Все процессы и задания выполняются ими по предварительной догово-

и m ііп »ііі1мч -ii itivrim ¦ і kiwwa-mi ни. пл.; .-^no.«..«« ти ти »¦«¦ ntnw um. г< 11.им»имм« пні «амт «жпшмишимж^ииммшмиимммишмидииии

Глава 13. Руководство без начальников: команды...

251 ренпости друг с другом. Большую часть времени, которое члены команды проводят вместе, они посвящают планированию своей деятельности и распределению функций.

3. Частые совещания. Члены самоуправляемой команды собираются вместе еще чаще, чем участники обычных команд, ведь они должны спланировать свою деятельность и решить, кто будет выполнять ту или иную часть работы. Совещания обычно недолгие, всего несколько минут, но проводятся почти ежедневно. Более длительные собрания происходят редко, но регулярно.

4. Распределение ответственности руководителя. Все члены команды разделяют ответственность за выполнение работы и управление командой. В задачи менеджера, которые выполняет команда, входит составление бюджета и расписаний, ведение документации и другие административные функции.

5. Много тренингов и коллегиального обучения. Обучение и тренинги — это важная составляющая жизнедеятельности самоуправляемой команды. Темы для обучения разнообразны: от оттачивания навыков общения и ведения переговоров до решения проблем и получения новых технических знаний и умений. Кроме того, широко используется коллегиальное обучение (иногда его еще называют перекрестным), когда iLJiCHbi команды учат друг друга тому, что умеют сами, обеспечивая таким образом взаимную поддержку и распределение ответственности среди всех членов команды.

6. Распределение ответственности за качество. Самоуправляемые команды с производственными функциями нередко сами контролируют и процесс производства, и качество результатов, в то время как в других командах качество оценивают отдельные специализированные группы в структуре организации.

7. Оценка работы и система оплаты, базирующиеся на коллективных принципах. Эта характеристика самоуправляемой команды присуща чаще зрелым командам, а не тем, которые только переходят на самоуправление. Зрелые команды довольно много времени уделяют оценке результатов своей деятельности, поэтому могут внедрять методы коллегиальной оценки и анализа, чтобы поддерживать коллективную и личную ответственность за работу.

252 Часть VНекоторые типичные проблемы работы в команде

nw.» iniiwnniiiiiiMw -v ¦ +¦ imiioiii«-»« ¦MtMjourtt^-t*-*.- ¦«•»двуу--*.-!**'!!!«»»^ иііічши»и»іиіи.-чк.' ...........Л ............................................ИИ um» ШШШШШШввШШШЩЬ Прогрессивная система заработной платы (чем лучше работаешь, тем больше получаешь) тоже нередко используется в самоуправляемых командах, и благодаря этому все члены команды получают проценты, бонусы и другие материальные стимулы за хорошую работу команды.

Переход на принципы самоуправления

В этом разделе вы найдете советы и рекомендации, которые помогут вам реализовать идею самоуправляемой команды на практике и справиться с возможными проблемами переходного периода". При этом не забывайте, что ваша роль во всем процессе — это роль руко водителя-инструктора (отличительные черты и функции э'ои роли рассматриваются в главе 3).
Предыдущая << 1 .. 78 79 80 81 82 83 < 84 > 85 86 87 88 89 90 .. 106 >> Следующая