Управление командами для чайников → Подготовка к переходу..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 85
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 79 80 81 82 83 84 < 85 > 86 87 88 89 90 91 .. 106 >> Следующая


Подготовка к переходу

Переход от работы на командных принципах к работе на принципах самоуправления достаточно сложен, его можно сравнить с переменой места жительства при одновременной смене рабочего места и должности. Как вы понимаете, такой серьезный шаг не предпринимают без основательной подготовки.

Объясните почему вы переводите команду на самоуправление

Чтобы люди поддержали перемену (не только эту, а вообще любые перемены), они должны попять се суть и необходимость, поэтому для начала ответьте себе на следующие вопросы — это поможет вам понятнее и убедительнее объяснить преимущества самоуправления своей команде.

Каковы деловые и организационные причины перехода на самоуправление?

і

J V Чего мы пытаемся добиться с помощью самоуправления?

* Каким будет наше будущее, когда работа на принципах самоуправления станет слаженной и качественной?

Заложите фундамент

Прежде чем переводить команду на самоуправление, заручитесь внешней поддержкой, т.е. одобрением людей, не входящих в вашу команду, — менеджеров вашего уровня, вашего начальства, отдела технической поддержки отдела развития персонала. Фундаментом в вашей деятельности послужит ваше глубо-

Глава 13. Руководство без начальников: команды... 253 кое и ясное понимание теории и практики самоуправляемых команд. Поэтому вам, как будущему лидеру команды, полезно пройти тренинг, прочитать соответствующую литературу и посетить несколько команд, которые успешно работают на принципах самоуправления.

Долгосрочное планирование

Чтобы самоуправляемая команда достигла успеха, ее лидер, т.е. вы, обязан думать о будущем, т.е. о стратегическом развитии команды. Какой должна быть деятельность вашей команды через шесть месяцев, через год, через несколько лет? Ответив на эти вопросы, вы сможете обеспечить своей команде чувство направления и служить проводником на пути к успеху.

Управление ' набегами", когда вы объявляете об очередном изменении в направлении деятельности или структуре, а потом исчезаете и лишаете команду своего участия и поддержки до следующего сеанса "шоковой терапии", — не самая удачная идея. Подобное поведение порождает в команде неуверенность и хаос.

Планируя расписание команды, планируйте и свое собственное расписание таким образом, чтобы у вас было достаточно времени на то, чтобы напраапять и поддерживать команду, помогать, успокаивать, поощрять членов команды и быть вдохновителем всего коллектива. Помните, что на создание эффективной самоуправдяе-мой команды требуется много времени и упорный труд, зато ваши усилия вознаградятся сторицей.

Пилотная самоуправляемая команда

Простой способ опробовать принципы самоуправления — это начать с пилотной, т.е. пробной команды. Можно выбрать несколько членов уже существующей команды и перевести их на принципы самоуправления для работы над отдельным долгосрочным проектом. Так вы проверите себя, сможете научиться на собственных ошибках, а в случае достижения успеха укрепите свой авторитет и повысите интерес к самоуправляемым командам во всей организации.

о*Ш0,

Hj

254 Часть V. Некоторые типичные проблемы работы в команде

ммамшашмиманммямашавнммшотмпм^ Если вы хотите превратить обыкновенную рабочую группу в самоуправляемую команду, прислушайтесь к моему совету: сначала сформируйте настоящую взаимозависимую команду, и только потом предложите ей взять на себя больше ответственности и свободы выбора, т.е. перейти на принципы самоупраапения.

Создание плана по введению самоуправления

С помощью руководства, коллег-менеджеров и членов команды составьте план действий по переходу на самоуправление, в который входят следующие пункты.

-X

I ^ Ключевые события и когда они должны произоити.

* Роли, зоны ответственности и составы команд.

1 V Кратковременные (три—шесть месяцев) цели команды.

I

1 V Потребность в обучении и тренингах.

2 - Другие вопросы, которые необходимо решать в процессе

I развития команды.

1

I * Стратегии общения и передачи информации на начальном

J и последующих этапах введения самоуправления.

Это не детализированный план, но он необходим вам, как карта местности при поиске сокровищ, — он не даст команде сбиться с пути, а вам позволит заботливо направлять ее к цели. Конечно же, вы должны запланировать, как и когда (на первых порах хотя бы каждые три месяца) вы будете оценивать и анализировать прогресс деятельности команды.

Преодоление трудностей

Даже если вы детально распланировали переход на самоуправление, будьте готовы к любым неожиданностям и трудностям — без них не обойдется. Гораздо хуже, если развитие самоуправляемой команды проходит без сучка и задоринки, это похоже на затишье перед бурей. В следующем разделе я расскажу о некоторых наиболее типичных трудных ситуациях и дам практические рекомендации по их преодолению.

с*ру

Глава 13. Руководство без начальников: команды...

255 Что делать с начальниками

При переводе команды на принципы самоуправления один из самых сложных вопросов — что делать с начальниками той команды, которая скоро начнет управлять собой сама? Идея самоуправления, как вы помните, предполагает отсутствие руководителя, проверяющего и контролирующего работу группы. Но когда у начальника, по сути, отбирают объект полномочий и вообще работу, это вызывает недовольство во всей организации и тревожность и сопротивление в команде. Как же разрешить эту ситуацию?
Предыдущая << 1 .. 79 80 81 82 83 84 < 85 > 86 87 88 89 90 91 .. 106 >> Следующая