Управление командами для чайников → С начальником можно..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 86
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 80 81 82 83 84 85 < 86 > 87 88 89 90 91 92 .. 106 >> Следующая


С начальником можно поступить одним из двух способов: интегрировать его в команду или вывести за пределы команды, назначив руководителем другого проекта.

I ? Интеграция. Бывшим начальникам можно поручить в новой

S;

I самоуправляемой команде разные роли, ведь они отлично I знают рабочие процессы и стандарты деятельности. Вот некоторые возможные роли для бывших начальников команд.

• Лидер команды — в случае, если бывший начальник способен вести команду на личном примере и позитивном поведении, а не с применением грубой силы.

• Тренер или наставник — если позволяют опыт работы и техническая квалификация.

• Обычный член команды — хорошая роль для бывшего начальника, который рад избавиться от головной боли, с которой обычно связана должность руководителя.

• Менеджер, наблюдающий за работой нескольких самоуправляемых команд, — подходит бывшему руководитс-

і лю, если он обладает хорошими навыками тренера и

1 наставника.



I • Обсудите эти возможности с бывшим руководителем и I решите, какая роль больше подходит для него и для всей

команды.

S Переназначение. Если руководителю неинтересно работать в самоуправляемой команде или у него не хватает для этого квалификации, обратитесь в отдел кадров или к вы-I шестоящему руководству, чтобы они помогли этому ра-§ ботнику получить руководство другим проектом.

I ¦

Jft

X

и

«к

л*





г

I

•V.

¦X

I

В любом случае не следует урезать зарплату данного руководителя или понижать его в должности.

256 Часть V. Некоторые типичные проблемы работы в команде Боязнь потерять рабочие места

Любая реорганизация в структуре компании заставляет работников волноваться, потому что ассоциируется с сокращением штатов. Понятно поэтому, что и переход на самоуправление может породить боязнь увольнения и тревогу за свое будущее. Постарайтесь решить этот вопрос как можно скорее, иначе неопределенность ситуации нанесет серьезный вред моральному климату в команде и во всей организации. Как вам поступить?

Не используйте переход на принципы самоуправления как удобный механизм для сокращения рабочих мест. Если вы так поступите, то сведете к нулю все преимущества командной работы и уничтожите уважение и доверие, которое испытывают к вам члены команды.

Если вы узнали, что члены команды начинают волноваться и тревожиться из-за возможной потери работы, обсудите их тревоги в беседе один на один с каждым членом команды и со всей командой на собрании. Скажите работникам, что увольнения не входят в ваши планы по созданию самоуправляемой команды. Затем перейдите к более позитивным моментам: напомните о перспективе команды, скажите, что для достижения поставленных целей вам нужна вся команда и вы рассчитываете, что все сотрудники примут активное участие в их достижении. Переключите внимание работников на активную конструктивную деятельность, и вы избавите их от страха перед потерей работы.

Если роль кого-то из членов команды действительно не нужна для дальнейшей деятельности, сделайте все возмож-мое, чтобы найти для него новое место работы в той же организации. Если это не удастся, обратитесь к механизмам аутсорсинга, т.е. "сдаче в аренду" данного специалиста другим организациям, или аутплейсмепта, т.е. найдите для пего достойную работу в другой компании, предварительно обеспечив хорошим выходным пособием. Услуги аутсорсинга и аутплейсмепта сегодня предоставляют многие консалтинговые компании.

Начало работы

На начальном этапе перехода на самоуправление члены команды не знают, чего ожидать от этого нововведения. Им может показаться, что это очередной каприз начальства, который забудется через месяц-другой. Тем временем, если работу



Глава 13. Руководство без начальников: команды...

257 контролировать некому, она зачастую остается невыполненной и накапливается, а команда начинает сомневаться, что из этой затеи с самоуправлением вообще может выйти что-нибудь стоящее. Что же делать?

Чтобы с самого начала работать эффективно, вы можете применить стратегии целеустремленности, о которых мы говорили в главе 5. В частности, составьте со своей командой декларацию цели и командные директивы, чтобы всс члены команды поняли, каковы их рабочие роли и чего конкретно от них ожидает руководство компании. Обозначьте пределы ответственности, т.е. определите, но каким вопросам члены команды могут принимать самостоятельные решения, по каким необходимо сотрудничать с другими группами в организации, а по каким — консультироваться с вышестоящим руководством.

В самом начале членам команды требуется некая структура, которая поможет им адаптироваться к новым условиям. Вот примерный план работы на день, который могут использовать члены самоуправляемой команды для организации и оценки своей деятельности.

Ежедневный план работы

Дата

Задания Члены команды, ответственные за выполнение




Расписание тренингов и обучения: 1Ito достигнуто со вчерашнего дня: Вопросы, которые нужно рассмотреть:

Каждое утро проводите небольшие собрания, на которых вся команда решает, что нужно сделать сегодня, кто будет выполнять то или иное задание и какие успехи достигнуты. Обратите внимание, что в план включена графа о необходимых тренингах, — таким образом вы обращаете внимание команды на ее долгосрочные цели и стратегическое развитие.
Предыдущая << 1 .. 80 81 82 83 84 85 < 86 > 87 88 89 90 91 92 .. 106 >> Следующая