Управление командами для чайников → fyHfM IIinf і—1..




Менеджмент Бронштейн М. "Управление командами для чайников" 87
Бронштейн М. Управление командами для чайников — М.: Диалектика, 2006. — 320 c.
ISBN 5-8459-0543-5
Предыдущая << 1 .. 81 82 83 84 85 86 < 87 > 88 89 90 91 92 93 .. 106 >> Следующая


fyHfM IIinf" і—1 -¦-•------- J----¦—•¦-¦--- ~ ¦¦ -t^i-v«ш-J — I—ИМИ—И»1111 M fl «Wu»I caw——МММ а • • • "ЦІЇ И > 11 — і—

258 Часть V. Некоторые типичные проблемы работы в команде Проблемы с поведением и исполнительностью

Как и в любой другой, в самоуправляемой команде част возникают проблемы с поведением ее членов, начиная от мел ких стычек и до принципиальных вопросов, например, сокры тие важной для деятельности команды информации.

Во-первых, чтобы избежать проблем в будущем, вы должш постоянно присутствовать в команде и принимать в ее работ активное участие, иначе проблемы в поведении разрастутся ка снежный ком и можете распрощаться с надеждой создать коман ду, эффективно работающую на принципах самоуправления.

Во-вторых, вы должны быть для членов своей команды настав пиком, обеспечивать конструктивную обратную связь на пози тивное поведение и действия, которые можно было бы улучшить Обратную связь можно давать каждому работнику отделыи или, при необходимости, всей группе. (В главе 4 я подробно рас сказываю, как решать проблемы с поведением, а в главах 8 и описываю навыки эффективного общения и конструктивного раз решения конфликтов.)

Разбитие самоуправляемых команд

Вы сформировали команду и начали работу на принципа: самоуправления — и что дальше? Данный раздел поде каже вам, как помочь команде расти и развиваться.

Общение

Под общением я имею в виду следующие действия.

I S Регулярные и частые встречи с лидерами самоуправляемы; I команд, которые затем смогут передать информации

I дальше в свои команды.

&

SV

I V Частые неофициальные встречи (например, за обедом) і I визиты в рабочую зону команды.

.W

I V Периодические рабочие собрания команды, на ко горы:

S-4;

I присутствуют всс члены команды, ее лидер и вы, менед Ї жер, который курирует несколько команд.

Как я уже говорил, неформальное общение способствует уста новлению доверия и быстрому выявлению и решению проблем.

юті (»« «шш» .ч шиш її im»nnn«№—мігші т ¦ тишмшим і— ——і.пмм т ж..... пшат..................— тштвтшяшятяяшяттттяттяттшттттттт

Глава 13. Руководство без начальников: команды... 25і,

WMiіяти"їїпттчтіма»!мкитаимтлттт- іігіііп-|ішпііщиіі«игіііпігпіщіііпііиічі ні т шіпігт- і--ц п" *.......Цііщііиіиі»лмиі|і .іциі.і»іііііііііиііМ«иіііііін Тренинги и обучение

Важной частью поощрения развития команды будут обучение и предоставление других ресурсов, необходимых команде для качественного выполнения обязанностей.

Члены команды не могут научиться всему за один день, поэтому распланируйте базовые этапы обучения.

Навыки командной работы (о них я рассказываю в части IV этой книги).

Коллегиальное обучение — члены команды обучают друг друга тем навыкам, которыми владеют сами.

Навыки работы па компьютере — для работы с базами данных.

Эффективные навыки проведения презентаций — эти навыки позволят команде представлять вышестоящему руководству свои достижения и рекомендации.

Навыки делового администрирования — для составления бюджета, планирования закупок, составления расписаний, и выполнения других функциональных обязанностей официального руководителя.

Навыки наставника и фасилитатора — нужны всем, но особенно лидерам команд.

Обучение и тренинги дают двойной результат — повышают индивидуальную мотивацию и профессиональный уровень всей команды, что позволяет ей добиваться лучших результатов.

Поэтапное расширение зон ответственности

Полностью самоуправляемая команда выполняет все функции руководителя группы, но молодая команда не может взять на себя все обязанности (особенно административные) сразу, ИХ необходимо принимать и интегрировать в команду постепенно. Делегируя ответственность команде, ориентируйтесь на следующие важные моменты.

І V Четко определите, каких результатов вы ждете от команды.

1

I V Установите пределы ответственности, включая свободу

I принятия решений и конечные сроки сдачи работ.

і

I V Предоставьте возможность обучения и другую поддержку,

1 необходимую команде для выполнения новых обязанностей.

/



I ? I V

-S

ш

WtJlKMMNMairMni і 11»м«п щ ni«n>i»i« і »»!»ми и . ¦ мм її ,мимо—мп—«гммомпмг !» и . IWTH »IIII.I« »I. 111. М1М. |ЩММ.-|»-| II І МГ.ІШМ.М«ІІҐ.«МШМІШПІ nnvr ~ тмі тгг ~шм mr< тм rirmn ти гппчиїпг пмітгт «мммміїт.

260 Часть V. Некоторые типичные проблемы работы в команде

П|П|Т~1ТТТТГП--------------I------ ' ------------ ... . I S Определите промежуточные даты оценки и анализа процесса деятельности и достижений.

ї<

I ^ Оценивайте результаты.

I

I S Ставьте новые цели.

Раз в три-шесть месяцев оценивайте деятельность команды, раз в месяц изучайте отчет о прогрессе — так вы убедитесь, что команда движется к поставленным целям и каждый член команды несет личную ответственность за успехи коллектива. После каждого отчета или оценки задавайте направление и намечайте цели на следующие три месяца.

Адаптируйте правила организации к реалиям команды

Часто с переходом на самоуправление возникают вопросы о юридической стороне дела: передача команде права подписи документов или расчета отпусков и зарплат. Эти вопросы необходимо решать на уровне организации и высшего руководства. (В главе 15 вы найдете конкретные рекомендации, как устранить подобные бюрократические барьеры и облегчить деятельность команды.)
Предыдущая << 1 .. 81 82 83 84 85 86 < 87 > 88 89 90 91 92 93 .. 106 >> Следующая